De président de groupe à conseil de dirigeants : Une suite logique ?
J’ai dirigé probablement 400 à 450 dirigeants. Je les ai accompagnés, je les ai observés et donc la question de comment je les aide à grandir est une question qui m’a préoccupé pendant 25 ans. La posture aujourd’hui de conseil est relativement proche. Au fond, le dirigeant qui est devant moi, qui dirige une entité de 50, 100, 200, 300 personnes. Quels sont ses problèmes ? Quelle est sa personnalité ? Quelles sont ses difficultés ? Quelles sont ses questions ? Et comment moi, je peux l’aider à accoucher des bonnes solutions. Et ça, c’est passionnant.
Quelle posture adopter quand on reprend les rênes d’une entreprise fragilisée ?
Quand un dirigeant arrive dans une entreprise au début, en l’occurrence DIAM, c’est une entreprise en difficulté qu’il fallait redresser. Il y a deux choses qui me semblent prioritaires.
La première, c’est qu’est-ce qui marche bien dans cette entreprise ? C’est à dire que tout dirigeant qui arrive dans une entreprise a envie de changer les choses. Il voit ce qu’il veut faire. La première des choses à identifier, c’est qu’est-ce qui marche bien ? Qu’est-ce qu’il ne faut pas abîmer ? Cette entreprise était là avant moi, elle restera là après moi. Il y a des choses qui marchent, il ne faut pas y toucher.
Et puis, deuxième sujet, c’est « diriger par les essentiels » on en parlera, c’est ma méthode. Au fond, quels sont les sujets clés à faire évoluer ? Chez DIAM, ça a été comment on retrouve de la compétitivité, par exemple. Et on a eu cette chance incroyable d’être capable de retrouver la compétitivité très vite. Lors de la crise de 2009, nos concurrents qui n’avaient pas fait ce travail, se sont retrouvés en difficulté plus rapidement que nous.
Comment organiser ses priorités ?
Ma conviction, a été de me dire que sur peu de sujets, je me concentre, on va vite, on le met derrière et on passe au suivant. Ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas perdre son temps pour en gagner.
C’est une formule que j’aime beaucoup parce que, sur les sujets clés qui sont les vôtres en tant que dirigeant, il y a forcément 10, 20 ou 30 personnes dans le monde qui ont déjà fait ça, qui ont déjà inventé les solutions. Il faut donc perdre son temps à aller les voir, à les copier, regarder ce qui se fait de mieux, de manière à enrichir sa vision des choses pour ensuite aller vite dans la mise en œuvre de l’action.
Une dernière dimension pour compléter le tableau. Il faut se donner plus de moyens que nécessaire pour aller au bout de ces sujets. Plus de moyens, plus de compétences, plus de ressources, ce qui va faire que vous allez augmenter le pourcentage de chances de succès.
Comment gérer la mise en œuvre d’opérations de croissance en plus du quotidien ?
Je pense que c’est suicidaire pour un dirigeant d’aller dans ces aventures de renouvellement de l’actionnariat, de renouvellement de la gouvernance, de renouvellement des pactes, sans des conseils solides, expérimentés et compétents. Je me souviens, pour la dernière opération, en juillet 2018, j’ai dû signer l’équivalent d’1m50 de documents. Ça veut dire que le diable est dans le détail. Si, pour signer ces documents, je ne me suis pas fait accompagner d’une équipe de conseils, en l’occurrence extraordinaire, j’ai beaucoup de chance qu’il y ait des erreurs à l’intérieur ou des difficultés. Donc, il faut absolument aller chercher la compétence, là où elle est, pour accompagner ces différentes phases de l’entreprise.
Vos essentiels pour la réussite d’une entreprise ?
En 2012, J’ai eu un moment où je me suis arrêté, je me suis dit au fond : « c’est quoi les essentiels pour toi ? Pour DIAM ? Un de mes essentiels à ce moment-là, c’était de dire que si je fais grandir les 50 dirigeants clés du groupe, le groupe n’a plus rien à craindre. Alors ça veut dire du recrutement interne, c’est à dire qu’on va faire grandir les gens. Donc ça, c’est une posture de dirigeant qui consiste à passer un deal avec chacun des collaborateurs clés, qui est : « on va être exigeant, la barre est haute, le monde est difficile, les clients sont exigeants et on a vraiment envie de réussir. En face de tout ça, je suis là pour te faire grandir, pour t’apporter des compétences. Il n’y a pas de côté paternaliste là-dedans. Mais sincèrement, je vais t’aider à être dans le succès. »
Françoise Raoul Duval, qui était numéro 2 du groupe DIAM, vous a succédé. Un moment fort ?
La passation avec Françoise, c’est la suite logique de ça, cela veut dire qu’à un moment donné, quand les numéros deux ou les numéros trois sont suffisamment bons, il faut savoir laisser sa place. Ce n’est pas facile ! Au fond, c’est la suite logique de ce que je voulais faire. Je pense qu’elle est extraordinaire. Elle a des compétences que je n’ai pas. Et puis, il y a une forme de continuité, c’est à dire que je suis toujours présent quelque part en tant qu’actionnaire du groupe. Elle peut s’appuyer sur moi si elle le souhaite et puis, en même temps, il faut du renouvellement. C’est à dire qu’elle doit changer les choses. Donc, c’est comment avoir le meilleur des mondes avec d’abord homme/femme. Peut-être que ça joue. On s’entend vraiment remarquablement bien. Continuité/disruption, avec des personnalités très différentes.
Vous avez théorisé les essentiels du dirigeant, quelle est votre méthode ?
Oui, alors j’ai théorisé ça à travers une méthode, le mot « théoriser », je ne sais pas si je suis un théoricien du management, je suis plutôt un praticien. J’ai démarré ouvrier, chef de chantier, dans les usines à faire le boulot directement et au fond, ce parcours avec différentes strates, en étant directement confronté au sujet, en étant en charge d’une équipe qui est confrontée au sujet, en étant leader de leader, puis leader de dirigeant, au fond, ça m’a donné un regard sur comment je peux être efficace et comment je peux apporter des choses, avec une distance plus ou moins grande par rapport au terrain. J’ai réfléchi sur un certain nombre d’éléments clés pour permettre au dirigeant, finalement, de développer toute sa puissance, tout son potentiel.
Si lui change un petit peu, s’il est capable d’écouter vraiment, d’être vraiment présent, de connaître à fond ses collaborateurs. Si lui-même a les idées claires et clés sur là où il veut aller, il y a un certain nombre d’outils comme ça qui permettent de démultiplier sa puissance. Et donc, oui, à travers du coaching, de l’accompagnement individuel de dirigeants, on travaille sur ces sujets-là.
On le fait aussi de façon collective, à travers des formations qu’on déroule sur six fois une journée. A travers cette réflexion, ce recul sur au fond, les éléments majeurs du rôle du dirigeant. Ce que je crois en tout cas être les éléments majeurs, c’est ma façon de redonner ce que j’ai reçu.
